关于
拓展科目：孤岛求生的系统引导分享
1. 项目名称：孤岛
2. 项目性质：团队合作
3. 项目任务：在40分钟内，完成所有岛的任务书上的任务
4. 项目流程：
4.1 把学员带到离岛有一定距离的地方(最好不能直接看到岛)，随机分组，(或有意识挑选分组)
4.2 把其中一组(可安排平时是作领导工作的学员)带到盲人岛前，交代模拟场景—海难，40’后淹没等，让他们带上眼罩后，手牵手上盲人岛，安排其在岛边坐下，任务书偷偷放下
4.3 把一组人(应有3名男士或以上)带到哑人岛前，交代模拟场景—海难、40’后淹没、完成任务等，让他们从现在开始不要发出任何声音，上岛，给任务书。
4.4 把最后一组人带上珍珠岛，小声交代，项目时间40’，现在开始，给任务书。
4.5 宣布项目开始。
4.6 过程监控要点：哑人搬板子时提醒“小心手”，盲人过板时先让足够人踩住板，全程保护
5. 回顾流程
5.1 可用办法、问题及理论点：
I. 让大家分岛坐好，按“盲人—哑人—珍珠”的顺序谈谈感受，记录他们的话
II. 让各岛念任务书，并作记录
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盲人岛 |
哑人岛 |
珍珠岛 |
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感受 |
茫然 |
难受 |
忙 |
任务 |
丢球
集中 |
帮助盲人
集中 |
包鸡蛋
计算
集中到珍珠岛
野外训练题目 |
资源 |
聪明才智 |
聪明才智
眼睛
木板 |
聪明才智
眼睛
嘴巴
筷子、白纸 |
III. 问盲人岛：“现在清楚我们要作什么了吗？”
IV. 问：“你们觉得自己利用资源完成任务，完成得怎么？”
（1）
如果项目做得十分成功，可以说向盲人岛的队友介绍一下项目进行的情况，将做项目时记录下来的一些有趣的过程讲述一遍，激发每个人的兴趣，然后再根据项目过程中出现的问题引导学员探讨
（2）
如果项目不成功，则可以直接让学员们总结问题出在哪里，并全部记录下来
V. 问：“你们觉得其他岛做得怎么？”
VI. 问：“你们觉得完成任务的最大障碍时什么？”
当有学员提到沟通，可延伸：
· 沟通—信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获得了解的过程。两层含义：信息的传递与被理解
杰.亨利 沟通窗：
你知 你不知
我知 开放区 隐藏区
我不知 盲区 未知区
主动沟通的重要性，使开放区越来越大，保持一种开放的心态。
当珍珠岛上的学员谈到他们任务很多，很忙时，可接这学员话题延伸：
·
在现实生活和工作中，有些人非常忙，忙来忙去，却不知道自己在忙些什么？
[时间管理窗： (事务分类表)]
珍珠岛在多项任务下的选择，可能掉进了包鸡蛋的时间管理陷阱.
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緊迫 |
不緊迫 |
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重要 |
1 st
急 |
2 nd
重 |
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不重要 |
3 rd
輕 |
4 th
緩 |
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紧急 |
不紧急 |
重
要
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ⅠNecessary
偏重结果：压力
精疲力尽
危机处理
忙于收拾残局、救火 |
Ⅱ Leadership
着重结果：有远见、理想
平衡
纪律、自制
少有危机 |
不
重
要
|
Ⅲ Deception
偏重结果：短视功利
轻视目标和计划
危机处理
缺乏自制，怪罪他人
人际关系差 |
Ⅳ Default
偏重结果：毫无责任感
工作不保
依赖他人 |
紧急不等于优先级高；
紧急可能会扰乱优先顺序
例子：
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緊迫 |
不緊迫 |
|
重要 |
设备故障,生产停摆
重伤害急救
员工产生肢体冲突
顾客抱怨
停电 |
计划之研拟
技能之提升
公关之促进
问题之调查
健康检查 |
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不重要 |
有些电话
有些不速之客到访
有些会议之出列席
有些无谓的请托
有些临时的邀约 |
有些交际应酬
有些文件之处理
处理属下之工作
自我干扰
个人嗜好的沈迷 |
时间管理上的几个陷阱：
陷阱一；時間的配置不對
不合理的時間配置
I.
45%
處理危機 |
II
5% |
IV
15% |
II.
35% |
陷阱二: 拖延
•
除了第四項以外, 其它的做起來都不太愉快
•
不急的事情一拖延之後往往變成緊急的事情
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緊迫的事 |
不緊迫的事 |
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重要的事 |
1 st |
2 nd |
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不重要的事 |
3 rd |
4 th |
陷阱三: 事必親躬
•
韓非子.八經
–
下君,盡已之能
–
中君,盡人之力
–
上君,盡人之智
•
諸葛亮凡事必親躬, 後來過勞而死.
•
為何事必親躬?
–
因為怕部屬取代
–
不放心部屬, 不信任部屬
–
要求標準過高
陷阱四: 有求必應
•
会花太多时间, 时间不够会牺牲第二项
受人尊敬重要, 还是受人欢迎重要
•
不好意思拒绝请托的原因
–
接纳请托比拒绝请托容易
–
担心触怒请托者
–
想要做广受爱戴之好人
–
不知如何拒绝他人之请托
•
每个人都有一个好朋友, 叫 “施小惠
”, 可以适当地拒绝.
Conclusions: 时间管理架构
·
[ A/B/C 原则 ]
A—vital—must be done；生死攸关，必须做
B—important—should be done；重要，应该做
C—trivial—may be done；琐碎的，可做可不做
·
[ 思维定势 ]
所有物体不得触及激流--人呢？ 第一个主动下水的重要性。经验的积累形成思维的定势，有时反而会阻碍事情的进展。
·
高层、中层与基层
Ø
如果学员不能联系实际工作，可提问：“跳出项目本身，我们来看一下，每个岛都能做什么？与现实联系，它们分别代表一个组织/公司的哪些层次？”
高层
中层 沟通障碍
基层
现实中的组织沟通渠道：
上行沟通：信息从较低层次流向较高层次 (管理者了解员工、基层的渠道)
下行沟通：信息从较高层次流向较低层次(传统组织中最重要沟通流向)
平行沟通/斜行沟通：同层次中不同部门，不同层次不同部门间信息流向
Ø
如大家在项目进行过程中体会到的一样，在我们实际工作中，层级间、部门间会有很多的沟通障碍，有办法打破这些障碍，提高组织的绩效吗？
越过沟通的障碍：
ü
系统思考，充分准备
ü
沟通因人而异
ü
充分运用反馈
ü
积极倾听
倾听者障碍：用心不专
急于发言：
排斥异议
心理定势
厌倦
消极的肢体语言
Ø
繁体“听”字的分析：一心一意，十分关注，用耳去听，成为沟通之王。
Ø
可联系工作谈谈，为什么规则要求木板只能哑人搬、球只能盲人投。
“授人以鱼，不如授之以渔。”
5.2 小故事
倾听：一个哲人说，他要教会一人作30分钟的演讲，需要收30美金，但要他教会一个人闭嘴听别人讲3分钟，需要收300美金。
沟通：某人人甲在山间开车兜风。正当他欣赏车窗外的美景时，迎面开来一辆货车，而且满口黑牙的货车司机还摇下车窗对他大叫一声“猪！”甲非常纳闷，也觉得很气，凭白无故被人骂，于是他也摇下窗户回头大骂“你才是猪！”话音未落，便撞上一群过马路的猪。
思维定势：[习惯于偶然]
一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不谎谬吗？ 可这荒谬的场景在印度或泰国随处可见。那些驯象人在大象还是小象的时候，就有一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎。直到它长成大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。驯虎人本来也象驯象人那样成功，他让小虎自幼食素，直到它长大，老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了跤后让老虎舔净他流出的血，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃了。
小象是被链子绑住的，大象则是被习惯绑住的。
老虎曾经被习惯绑住，驯虎人则死于习惯--他已习惯于他的老虎不吃人。
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。
辅助游戏：
该图为一个正方形，分为四个小的正方形，其中灰色的正方形边长为小正方形边长的一半。要求学员将右上角的空白区域分为两个大小形状完全一样的图形；将左上角的空白区域分为三个大小形状完全一样的图形；将左下角的空白区域分为四个大小形状完全一样的图形（这个比较困难，学员可能要用一点时间讨论）；最后要求学员在一分钟内将右下角的图形分成七个大小形状完全一样的图形
。
